Waarom voeren we onze ICT-projecten vaak “onbeheerd” uit?
Geschreven door Tim Hartog op 23-11-2012

Het “ICT-project” en het “ICT-beheer” kunnen niet zonder elkaar. Automatiseringsprojecten kunnen immers hun resultaten niet “live” brengen zonder goed onderhoud hierop. Tegelijkertijd is een beheersorganisatie voor het adequaat realiseren van eisen en wensen uit de “business” vaak aangewezen op een project. Toch is er vaak geen sprake van echte liefde...

De verantwoordelijkheid van – een vaak meer technisch georiënteerd - beheer is vooral gericht op het zekerstellen van stabiele ICT ten gunste van haar gebruikersorganisatie. Veranderingen, vaak in een project vormgegeven, die afbreuk kunnen doen aan deze stabiliteit worden van nature geremd. Vaak ligt de focus op behoud van het bestaande en risicoreductie.

Projecten – bij voorkeur vanuit de business geïnitieerd – zijn gericht op optimalisatie en innovatie van de bedrijfsvoering, gefaciliteerd door ICT. In de praktijk zie ik dat de consequenties in de relatie met bestaande ICT en het beheer hiervan meestal onvoldoende worden bekeken. De aard van een project maakt dat het gericht is de overeengekomen doelstellingen binnen tijd en budget te realiseren, met minder oog voor duurzame borging en beheer hiervan.

Toch organiseren we ICT-projecten nog vaak traditioneel. De beste vergelijking is die met een bouwproject. Nadat het project is ontwikkeld wordt vaak pas intensief gesproken over het beheer hiervan. In veel van mijn ICT-projecten in de afgelopen jaren is dat niet anders… Vaak kost een goede borging van projectresultaten in beheer dan het nodige kruim.

In geval van een organisatiebrede implementatie van een documentmanagementsysteem bij een grote gemeente in het midden van het land was het niet anders; de wederzijdse weerstand en scepsis tussen beheer en project was groot. Het implementatieproject dat stroef verliep is zodoende meerdere malen op het verloop en haar resultaten gereviewed. Om echte slagen te kunnen maken – en de geconstateerde issues rondom project en beheer structureel op te lossen - hebben wij gedurende de laatste doorstart het project volledig onder regie van beheer gebracht, aangevuld met onze expertise op gebied van projectmanagement.

De resultaten na deze koerswijziging zijn best verrassend: het project heeft inmiddels in het laatste jaar meer vruchten afgeworpen dan de projectjaren ervoor. Neveneffect is dat de betrokken beheerafdeling een enorme groei in ontwikkeling en professionaliteit heeft doorgemaakt. Ook aanstaande innovaties kunnen door deze gekweekte beheerders – met meer betrokkenheid en begrip van de business – op eigen kracht worden opgepakt.

Breder bezien neemt het belang van beheerders die meesturen aan het roer enorm toe. Door methodieken als Agile en Scrum is het van groot belang ICT met korte ontwikkel-iteraties adequaat en vlekkeloos in beheer te kunnen nemen. Vreemd genoeg vind ik methodieken als ITIL, ASL en  BISL nog onvoldoende inspelen op beheerders met een dergelijke projectmatige verantwoordelijkheid. Enkel het volgen van een Prince 2-training voor beheerders is hierin niet genoeg. De bereidheid zal moeten gaan ontstaan beheerders echt aan de projecttafel aan te laten schuiven! Ik ben inmiddels overtuigd van het nut…